Содержание:

 

Введение.. 3

Глава 1. Теоретические основы стратегического анализа   5

1.1. Эволюция инструментов стратегического анализа в системе стратегического управления.5

1.2. Сущность и место стратегического анализа в системе стратегического управления. 13

1.3. Исследование существующих методов проведения стратегического анализа.19

Глава 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ  ОсОО «Кыргызмебель»  26

2.1.Краткая экономическая характеристика фирмы.. 26

2.2. Комплексный анализ предприятия. Расчет коэффициентов эффективности финансовой деятельности.27

2.3. Разработка стратегии предприятия на основе проведенного экономического анализа.33

Глава 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.. 43

Заключение.. 47

Список используемой литературы... 50

Приложение.. 52

 

Введение

 

Возрастающий интерес к разработке стратегии связан, прежде всего, с осознанием того факта, что вероятность одержать победу в конкурентной борьбе значительно увеличивается, если организация придерживается хорошо продуманной стратегии, а не действует интуитивно. Именно поэтому в настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания организаций в усложняющихся рыночных условиях .

Разработка стратегии – работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном случае полученная стратегия может оказаться нежизнеспособной.

Цель настоящей работы заключается в анализе стратегии развития предприятия на основе проведения поэтапного стратегического анализа его внутренней и внешней среды.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1.     Определить методологические и методические основания стратегического анализа
2.     Исследовать внешнюю среду организации;
3.     Исследовать внутреннюю среду организации;
4.     Разработать рекомендации.

Для достижения поставленной цели использованы следующие методы:

1.                 Общенаучные:

•                  Анализ;
•                  Синтез;
•                  Статистическая обработка данных;
•                  Логическое моделирование.

2.                 Специальные:

•                  SWOT-анализ, описанный А.А. Томпсоном и А.Дж. Стриклендом;
•                  Модель «пяти сил конкуренции», разработанная профессором М. Портером;
•                  Инструмент оценки конкурентов «карта стратегических групп»;
•                  Диагностическое интервью;
•                  Включенное неструктурированное наблюдение.

Объектом исследования является общества с ограниченной ответственностью «Дом чешского кафеля».

Предметом исследования являются факторы внешней и внутренней среды, оказывающие существенное  влияние на формирование и реализацию рыночной стратегии в организации.

Работа состоит из трех глав. В первой главе описываются теоретические основы стратегического анализа, раскрывается понятие стратегии и основные этапы ее разработки.

Во второй главе проведено исследование внутреннего состояния компании и ее положения на рынке посредством применения инструментов стратегического анализа.

Третья глава посвящена разработке рекомендаций на основе полученных ранее результатов исследования.

Теоретическими основаниями являются работы следующих авторов: А.А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, К. Боумена, Д. Дженстера, Г. Минцберга, Дж. Куинна и др.

 

Глава 1. Теоретические основы стратегического анализа

1.1. Эволюция инструментов стратегического анализа в системе стратегического управления.

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного и ситуационного подхода, подчеркивают такие классики стратегического управления, как Квейд Э., Клиланд Д., Кинг В., Кунц Г., Доннел С., Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С., Оптнер С.Л., Крейсберг М.М.,Планкетт Л., Хейл Г. Райзберг Б.А., Голубков Е.П., Пекарский Л.С. Саати Т., Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А., Янг С. и др.

Организация рассматривается как открытая система; главные предпосылки успешной деятельности отыскиваются не только внутри, но и вне её, т.е. успех связывается с тем, насколько удачно организация приспосабливается к внешнему окружению — научно-техническому, экономическому, социальному, политическому и т.п. Сумеет ли организация вовремя распознать угрозы для её существования, будет ли устойчива к «ударам судьбы», не упустит ли возможности, возникающие в её среде, сможет ли она извлечь максимум выгоды из этих возможностей - вот главные критерии эффективности всей системы управления, по отношению к которым внутренняя рациональность организации производства и управления отходит на второй план. Из такого мышления вытекает ситуационный подход к управлению, согласно которому всё внутриорганизационное построение системы управления есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды организации и некоторых других её организационных характеристик.

Системный анализ - это подход к рассмотрению или способ рассмотрения сложных проблем выбора в условиях неопределенности, говорит Э. Квейд. Объектами системного анализа становятся процесс подготовки и принятия управленческих решений и различные проблемы, возникающие при создании и функционировании систем[1] .

Клиланд Д. и Кинг В. отмечают, что назначение системного анализа состоит в анализе проблем, подлежащих решению в ходе планирования.

В процессе системного анализа выявляются общие закономерности проведения исследований, направленных на поиск наилучших решений различных проблем (содержание отдельных этапов системного анализа, взаимосвязи существующие между ними). Системный анализ разрабатывает конкретные научные методы исследования (определение целей, их ранжирование, расчленение проблем на элементы, определение взаимосвязей, существующих как между элементами систем, так и между системой и внешней средой), изучает закономерности и порядок реализации отдельных методов исследования, а также принципы объединения различных методов и приемов в совокупность методов системного анализа.

Самое главное в системном анализе – выработка рекомендаций по решению различных практических проблем. Таким образом, системный анализ имеет в основном прикладной характер.

К основным понятиям системного анализа следуют отнести термины, характеризующие категорию системы (вход, выход, связь, структура, сложность, иерархичность, внешняя среда и др.). Важным понятием системного анализа является неопределенность, характеризующая неполноту или отсутствие знаний об исследуемом объекте. На практике использование системного анализа означает процедуру принятия решения, для которой отправным моментом является анализ ситуации.

Важнейшими целями существования любой организации являются непрерывность (непрекращение) деятельности, поступательное развитие и получениеэкономической выгоды или коммерческого эффекта. Понимая стратегию, как «образ действий, обуславливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале» , коммерческая организация, работающая в условиях конкуренции, ставит перед собой как основную задачу обеспечение устойчивого конкурентного преимущества, наличие которого будет являться залогом долгосрочного и результативного существования и развития организации.

Именно задача поиска основы такого конкурентного преимущества определила выделение стратегического управления из общей науки управления, которое относят к середине 50-х годов прошлого века.

Истоки стратегического менеджмента как области знаний восходят от исследований ученых Калифорнийского университета и Массачусетского технологического института Ф. Селзника и А. Чандлера. Стратегический менеджмент как дисциплина этими учеными формировался из практических примеров деятельности известных компаний и организаций.

Сравнительно невысокие темпы изменения среды, характеризующиеся возникновением повторяющихся событий, небольшое число оригинальных и повторяющихся задач управления, использование по преимуществу количественных характеристик для их описания, преобладание жестких правил и процедур их решения, узкое понимание эффективности организации и т.п. — ставили среди важнейших задач управления учет событий внешней среды и влияния их на организацию. В этих условиях возникает, так называемая, «школа дизайна». Родоначальниками школы стали А. Чандлер, Ф. Селзник, К. Эндрюс, У. Ньюман и др. Представители данной школы считают, что экономическую стратегию следует понимать как соответствие между характеристиками организации и теми возможностями, что определяют ее позицию во внешней среде.

К. Эндрюс затрагивает вопросы анализа и оценки внешних и внутренних ситуаций, предлагает алгоритм проведения SWOT-анализа, который является основой разработки стратегии.

 Внешняя оценка предполагает выявление и анализ внешних угроз и возможностей, в результате аналитических процедур формулируются ключевые факторы успеха организации. Внутренняя оценка основывается на выявлении и анализе сил и слабостей организации, в результате выявляются отличительные компетенции. Приведение в соответствие результатов SWOT-анализа позволяет организации сформулировать стратегии развития. Большое влияние на процессы создания, оценку и выбор стратегии организации имеют организационные ценности, то есть убеждения и предпочтения индивидов, формально возглавляющих организацию и социальная ответственность, в частности моральные устои общества, в котором функционирует организация. Стратегии оцениваются по показателям последовательности, согласованности, осуществимости, стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и (или) поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

Процесс разработки долгосрочного стратегического плана, в большой степени, зависит от репрезентативности, последовательности, однородности, сравнимости и точности используемых при расчетах данных.

Начало процессов глобализации в 60-х годах вело к усилению давления на организации со стороны внешней среды. Изменчивость внешних факторов достигла той отметки, выше которой адаптация к ней методом изменений первоначального плана просто неэффективна. Тогда было отмечено, что множество «малых» решений, которые постоянно принимает организация в соответствии с внешними и внутренними условиями, формируют рефлексивным методом «проб и ошибок» определенный образ действий, который и есть стратегия. Такой подход был назван «логическим инкрементализмом». Учеными, поддерживающие данный подход, стали Минцберг Г., Куинн Дж.

В это время зарождается сценарное планирование. Впервые термин «сценарий» был употреблен в 1960 г. футурологом X. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области.

Особый интерес к данному инструменту стратегического анализа вызвало появление статьи П. Вака. В ней рассказывалось о практике построения различных сценариев в компании Royal Dutch Shell, плановикам которой удалось предсказать характер драматического роста цен на нефть в 1973 году.

 Среди основных критических замечаний в адрес школы планирования являются недостаточное внимание менеджеров к рациональному целеполаганию, возможное отставание темпов «обучения» организации от динамики изменений внешней среды, слишком большая цена метода «проб и ошибок» .

Дальнейший рост организаций на основе диверсификации, капитализации экономии на масштабе в условиях массового маркетинга и глобального спроса строился на моделях портфельного планирования, основы которого были заложены Д. Шенделем, К. Хаттеном, М. Портером.

Изучение эволюции подходов и инструментов стратегического анализа позволило нам сделать вывод о том, что модели стратегического анализа, как правило, акцентированы только на процессы разработки стратегии.

Одни из немногих исследователей, рассматривающих вопросы внедрения стратегий, были Александр и Каплан . Александр провел исследование в частных и государственных организациях и выделил основные проблемы, с которыми сталкиваются при внедрении стратегии. Каплан обнаружил, что во многих организациях наблюдается «… фундаментальное несовпадение между разработкой и формулированием стратегии и претворением этой стратегии в полезные действия».

По нашему мнению, совершенствование методов и подходов к проведению стратегического анализа должно идти в соответствии с новыми формами управленческого контроля, которые расширяются за счет анализа внешних факторов и накопления стратегической информации, позволяющей судить о перспективах сохранения компанией конкурентоспособности в будущем. Особенностями новой системы управленческого контроля становятся:

Ориентация системы управленческого контроля на стратегическую перспективу;

Постановка перед каждым работником четкой цели его деятельности;

Обсуждение будущих выгод от формирования базисной компетенции компании, развитие отношений с потребителями, создания информационных систем;

Организация обучения персонала в процессе систематического анализа ключевых факторов успеха и обсуждения его результатов;

Признание того факта, что часто самые значительные события и действия компании не приводят к немедленному росту продаж или снижению издержек;

Поиск новых путей и способов информирования заинтересованных лиц о том, что собой представляет компания и на что она способна. Такая информация расширяет и дополняет характеристику финансового положения компании, представленную в финансовой отчетности.

Данные требования не так просто реализовать в практической деятельности. Новым направлением стала концепция стратегических карт, разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном в 1992 году. Стратегическая карта означает равновесие между несколькими существенными параметрами деятельности и предназначается для согласования краткосрочных целей деятельности компании с миссией и стратегией на долгосрочную перспективу с помощью определения четырех основных аспектов деятельности: финансовой, организации внутренних бизнес-процессов, обучения и развития, отношений с потребителями. Четко сформулированная миссия и стратегия лежат в основе всех четырех ключевых аспектов деятельности. Для каждого из них должны быть сформулированы стратегические и промежуточные цели, разработана система показателей и план действий.

Р. Каплан и Д. Нортон характеризуют эту модель как неразрывную последовательность действий [65,36]: уточнения и интерпретации миссии и стратегии компании; обеспечения коммуникаций внутри компании; планирования и постановки целей; отзывы и замечания сотрудников по поводу миссии и стратегии, их изучение.

Основные инновационные идеи Р. Каплана и Нортона, заложенные в концепции стратегических карт, сводятся к тому, что стратегические карты обеспечивают:

удобный формат для пропаганды содержания стратегии компании;

анализ причинно-следственных зависимостей среди прочих факторов в качестве необходимого условия, а также стратегическое видение в качестве основы выбора направления движения;

систематическое обсуждение достижения поставленных в стратегических картах целей, которое может заменить традиционные методы планирования и контроля чисто финансовых показателей.

Другой вариант модели стратегических карт представил Л. Мейсель. Вместо аспекта обучения и экономического роста Мейсель использует аспект трудовых ресурсов. В рамках этого аспекта оценке подлежат инновационная деятельность, обучение и подготовка персонала, совершенствование продукции, формирование базисной компетенции фирмы и корпоративной культуры. Выделение отдельного аспекта трудовых ресурсов Л. Мейсель аргументирует тем, что менеджеры обязаны уделять первостепенное внимание как организации в целом, так и ее сотрудникам.

К. Мак-Найр, Р.Линч и К. Кросс разработали модель под названием "Пирамида деятельности компании". Как и в рассмотренных моделях, ее основная идея состоит в ориентации на потребителя и выявлении связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности, дополненными еще несколькими коэффициентами нефинансового характера. В традиционной модели управленческого контроля такая информация предоставляется только менеджерам высших уровней управления. Пирамида деятельности основывается на концепциях всеобщего управления качеством и промышленными разработками, а также учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей компании. Пирамида деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях организационной иерархии. С точки зрения К. Мак-Найра и его соавторов, оценка должна проводиться на основе комплексной системы показателей, в которой показатели операционной деятельности на нижних уровнях увязывались бы с финансовыми показателями на верхних уровнях[65,40]. Это позволило бы топ-менеджерам компании определить, за счет чего достигаются те или иные значения финансовых показателей и какие факторы при этом играют решающую роль.

К. Адамс и П. Робертс в 1993 году предложили модель, которую они назвали ЕР2М (Effective Progress and Performance Measurement — оценка эффективности деятельности и роста). Согласно этой модели, наибольшее значение имеет оценка эффективности деятельности компании в четырех направлениях:

• во внешней среде — обслуживание потребителей и удовлетворение спроса;

- во внутренней среде — повышение эффективности и производительности;

- сверху вниз в организационной иерархии — распространение и адаптация общей стратегии компании на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование перемен;

- снизу вверх в организационной иерархии — усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников.

В соответствии с концепцией К. Робертса и Ц. Адамса система оценки деятельности компании должна быть направлена не только на реализацию стратегии, но и на выработку корпоративной культуры, признающей постоянное движение вперед обычным стилем жизни [65,40]. Эффективная система оценки обеспечивает действенный контроль и быструю обратную связь.

Таким образом, эволюция методов и подходов к проведению стратегического анализа соотносится не только с различными подходами к процессам формирования стратегий предприятия, но с формами управленческого контроля.

 

1.2. Сущность и место стратегического анализа в системе стратегического управления

 

Рассмотрим содержание понятия «стратегический анализ». Анализ (от греч. analisis) буквально означает расчленение, разложение изучаемого объекта на части, элементы, на внутренне присущие данному объекту составляющие. Анализ выступает в диалектическом единстве с понятием «синтез» - соединение ранее расчлененных элементов изучаемого объекта в единое целое .

Разные авторы по-разному подходят к раскрытию сущности стратегического анализа. Большинство из них рассматривают процесс стратегического анализа совместно с процессом стратегического планирования.

Одни считают, что процесс стратегического анализа порожден результатами изучения внутренней и внешней среды организации. Его цель - помочь организации капитализировать свои сильные стороны и минимизировать слабые, воспользоваться открывающимися возможностями и защититься от надвигающихся опасностей.

Другие авторы рассматривают процесс стратегического планирования вместе со стратегическим анализом как процесс разработки процедур и операций, необходимых для достижения будущего. Они различают долгосрочное планирование, которое считается реактивным по своей природе, и стратегическое планирование, которое позволяет организации создавать свое будущее.

Третьи, не выделяя стратегический анализ, представляют стратегическое планирование как процесс организационного обновления и трансформации. Стратегическое планирование обеспечивает организацию инструментом адаптации ее услуг и деятельности для удовлетворения изменяющихся потребностей окружения.

Ансофф И. отождествляет процессы стратегического анализа и формулирования стратегии [2], не затрагивая вопросы оценки эффективности реализуемых стратегий.

Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж. рассматривают достаточно широко понятие «стратегический анализ», подчеркивая, что стратегическое мышление и стратегический анализ приводят к правильному стратегическому выбору, предоставляя обоснованные альтернативы и ключевые критерии выбора.

Фрэд Р. Дэвид в своей модели стратегического управления на стадии разработки стратегии выделяет такие аналитические процедуры как внешний и внутренний аудит, цель которых определить желаемые параметры компании и стратегии развития компании.

 

Стратегический анализ - способ реализации системного и ситуационного подходов при изучении различных факторов влияния на процесс стратегического управления, говорит Винокуров В. А. Задача стратегического анализа заключается в содержательном и формальном описании объекта исследования, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций развития, определении способов управления этим объектом.

 

Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.  Уткин Э.А. подчеркивает, что в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии – того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

 

Хасби Д. видит анализ в системе стратегического управления как средство оценки и контроля за реализацией стратегического плана. При этом отмечает, что этот процесс должен быть непрерывным и начинаться «со стратегии разработки стратегии». Стратегический анализ необходимо осуществлять параллельно развитию процессов планирования и подготовке соответствующей документации.

 

Хасси Д. считает, что стратегический анализ является одним из элементов, без которых организация не сможет достичь продолжительного стратегического успеха. При этом выделяются следующие моменты проведения аналитических шагов: формулирование проблемы, оценка стратегических альтернатив, разработка претворения стратегии в жизнь, переоценка альтернативы с учетом полученного результата .

Изучение теоретических и практических разработок зарубежных и отечественных ученых в области стратегического управления по вопросам применения анализа в стратегическом управлении позволил нам сделать следующие выводы.

1. Роль анализа необоснованно ограничивается лишь обеспечением обратной связи (контроля и оценки результатов) управления. Концепция стратегического управления требует присутствия аналитической основы во всех функциях.

Мы исходим из того, что посредством стратегического анализа происходит разложение исследуемого объекта на составные части для более точного понимания и изучения, на стадии стратегического планирования происходит интеграция результатов стратегического анализа в стратегический план организации. При этом процессы стратегического анализа и стратегического планирования в системе стратегического управления протекают в единстве.

2. Проведение стратегического анализа позволяет создать основу построения стратегического управления в организации, путем информационного обеспечения процессов формулирования миссии организации, целей, разработки и реализации стратегий.

На этапе стратегического планирования значение стратегического анализа выражается в:

аналитическом обосновании целей организации на предмет достижимости, очередности, приемлемости и другие требования к целям,

аналитической поддержке процесса выработки стратегии:

оценивание начального состояния внешней среды и начального состояния организации на способность достижения целей;

оценка будущего состояния организации и будущего состояния внешней среды;

выработка перечня возможных вариантов стратегий;

ранжирование вариантов и выбор оптимального варианта стратегии.

3. Стратегический анализ является первым этапом процесса стратегического управления, еще до формулирования миссии и целей организации необходимо четко представлять возможности собственного бизнеса и угрозы внешнего окружения.

4. На этапе стратегического контроля необходимо постоянное проведение стратегического анализа с целью:

своевременного отсечения неосуществимых стратегий,

поддержания процесса разработки новых, более конкурентоспособных стратегий,

обеспечения постоянного соответствия реализуемой стратегии с целями организации.

На этапе реализации стратегии необходимо прослеживать ситуации, которые могут влиять на разработанную стратегию и касающиеся:

изменений потенциала организации (снижается, повышается, какие именно факторы, узкие места, определение сдерживающих и способствующих факторов, внутренних);

изменений внешней среды (возможности, угрозы, тенденции);

изменений целей организации, которые могут повлиять на разработанную стратегию, ее необходимо будет срочно корректировать или разрабатывать новую;

достижения определенных (заранее запланированных) показателей, которые могут привести к смене стратегии;

фиксирование соотношений достигаемых целей и внедряемых стратегий.

5. В функции стратегического анализа включается создание и накопление стратегической информации, которая будет использоваться для прогнозирования и оценки тенденций внешних факторов, оценки стратегических альтернатив, стратегического потенциала организации и конкурентоспособности. В данном случае посредством стратегического анализа происходит создание информационного обеспечения стратегического планирования и стратегического управления в целом, поэтому процесс стратегического анализа предусматривает сбор, обработку, классификацию, систематизацию, накопление, хранение стратегической информации в целях управления.

6. Проведение стратегического анализа развивает у менеджеров способности к стратегическому мышлению и тем самым создает основу для внедрения в организацию концепции стратегического управления.

Так, в качестве одного из элементов развития способностей к стратегическому управлению Карлоф Б.  выделяет умение смоделировать ситуацию. Частью стратегического мышления является анализ.

Значение проведения стратегического анализа таково, что данный этап является инструментом превращения организации в обучающуюся организацию. Использование технологий стратегического анализа в процессе принятия стратегических решений помогает накапливать менеджерами опыт работы по поиску и систематизации стратегической информации, а также является одним из источников накопления опыта и обучения в реальном времени.

Серьезной и недостаточно проработанной проблемой остается разработка и выбор систем показателей, используемой в процессе реализации стратегии в целях контроля. Концепция стратегического управления требует реальное поддержание актуальности, жизнеспособности и эффективности стратегий, а также своевременного контроля за исполнением стратегии и достижением. Для достижения этих целей строится система показателей, которая позволит осуществлять постоянный мониторинг за реализацией стратегии, изменений потенциала и внешней среды организации.

На основе изучения трудов Аакера Д., Ансоффа И., Боумена К., Томпсона А.А. и Стрикленда А. Дж., Хасси Д., Хасби Д., Винокурова А.В. мы систематизировали различные точки зрения на содержание стратегических контрольных показателей .

Данные Приложения 1 позволяют сделать следующие выводы:

перечень контрольных показателей может насчитывать до 40 показателей;

показатели в основном сосредотачиваются на следующих отраслях: сбыт, финансы, риск;

не показывается взаимосвязи между показателями;

не имеется показателей, характеризующих темпы изменения различных показателей.

По нашему мнению, обязательным условием выбора показателей в систему стратегических контрольных показателей должны быть наличие причинно-следственных связей между показателями, их согласование между собой.

Таким образом, стратегическими контрольными точками могут быть показатели финансового состояния (платежеспособности, имущественного состояния, финансовой устойчивости, деловой активности, прибыльности); показатели, характеризующие рыночную деятельность (темп роста продаж, безубыточный объем продаж, соотношение темпов изменение продаж и безубыточного объема продаж, темп изменения прибыли от реализации продукции); показатели, характеризующие совершенствование бизнеса, например, организация нового производства комплектующих деталей (соотношение цен поставщиков и собственной цены производства, безубыточная стоимость приобретения и производства, разность доходов и расходов в период возврата заемных средств) и др.

 Система стратегических контрольных показателей позволяет своевременно распознать стратегическую проблему, что позволяет организации своевременно среагировать на изменения и является средством предвидения стратегических изменений в организации.

Таким образом, стратегический анализ рассматривается нами как логический и содержательный метод, сущность которого состоит в информационно-аналитическом обеспечении процессов стратегического планирования и стратегического контроллинга.

Таким образом, значение стратегического анализа сводиться к информационно-аналитическому обеспечению процессов принятия стратегических решений. Посредством стратегического анализа информация о внешнем окружении и внутренняя информация, формирующиеся в системах стратегического планирования и стратегического контроллинга, систематизируется, классифицируется, агрегируется и поступает в систему принятия стратегических решений.

1.3. Исследование существующих методов проведения стратегического анализа.

Методологической основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т.д.), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.).

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению. На основе изученных трудов Клиланда Д., Кинга В., Кунца Г., Доннела С., Мильнера Б.З, Рапопорта В.С., Оптнера С.Л., Планкетта Л., Томпсона В.А., Янга С. нами были систематизированы модификации системного подхода, использующиеся в практике стратегического управления (см. Приложение 5). Выделены следующие модификации системного подхода: системно-комплексный, системно-функциональный, системно-целевой, системно-ресурсный, системно-интеграционный, системно-коммуникационный, системно-исторический, системно-программный, системно-мультипликационный, системно-нормативный, системно-динамический и системный режим экономии.

Крейсберг М.М. подчеркивает, что важным итогом эволюции аналитических инструментов является стремление использовать системные концепции анализа. В стратегическом планировании возрастает роль комплексных методов, особую актуальность приобретают методы обработки экспертных суждений и оценок в решении неформализуемых проблем .

Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды:

сложность – число факторов, на которые предприятию следует реагировать;

подвижность – темп изменений, скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия;

неопределенность – количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем приходится сталкиваться менеджерам предприятия;

привычность событий – новизна возникающих изменений.

Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на:

установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;

разработку возможных реакций на развитие факторов среды;

открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.

Нами проведена сравнительная оценка наиболее часто используемых методов анализа внешней среды (см. Приложение 7). Согласно данным Приложения 7 достоинством всех анализируемых методов анализа внешней среды стало наглядное изображение внешних факторов, совместное изучение внешних и внутренних факторов присуще SWOT-анализу, картам стратегических групп конкурентов. Оценка вероятности наступления нескольких событий характерна для анализа перекрестного воздействия и для матрицы «Еврокип». Среди недостатков методов анализа внешней среды отмечается практически для всех методов: статичность метода, невозможность учета внезапных событий, субъективность.

Большое значение в анализе внешней среды играют экономико-математические методы. Экономико-математические методы, которые могут быть использованы и используются в практике проведения стратегического анализа . Это экономико-статистические методы: множественная регрессия, дискриминантный, факторный, кластерный, объединенный, вариационный анализ, анализ многомерных совокупностей; методы экономико-математического моделирования: моделирование марковских процессов, модели очереди, и др.; методы оптимизации: математическое программирование, теория игр, эвристика и др.

Результаты опроса, проведенного специалистами по планированию Хиггинсом и Финном в британских фирмах, показывают, что в условиях развитой рыночной экономики большинство компаний предпочитают относительно простые и традиционные методы прогнозирования — субъективные оценки и экстраполяцию трендов .

К недостаткам применения методов экономико-математического моделирования:

необходимость серьезных затрат на организацию исследовательской работы и оплату труда специалистов;

невозможность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции развития;

высокую вероятность внезапных изменений, разрушительных событий, существенно снижающих полезный эффект модели.

Стратегический управленческий анализа – это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации оценивает эффективность хозяйственной деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем .

Отличие стратегического управленческого анализа от анализа хозяйственной деятельности нам видится в нацеленности стратегического управленческого анализа на будущее состояние и стратегическим направлениям предприятия, требованиям внешней среды.

Нами проведена сравнительная оценка методов стратегического управленческого анализа. Согласно данным Приложения 9 методам анализа внутренней среды присуще практически всем методам следующие достоинства: определение конкурентного преимущества, учет обслуживающих производство факторов, наличие определенной последовательности исследования. К недостаткам присуще практически всем методам анализа внутренней среды относятся недоступность данных по издержкам и других показателей конкурентов, статичный характер модели. Проведение стратегического управленческого анализа деятельности российских предприятий сопровождается определенными сложностями:

на предприятии нет службы, которая бы отвечала бы за такой анализ;

зачастую отсутствует необходимая информация (это связано с проблемой организации управленческого учета в дополнение к бухгалтерскому учету);

не ощущается потребность в проведении управленческого стратегического анализа со стороны руководства предприятия.

Управленческий анализ требует затрат времени, ресурсов и принятия управленческих решений по его итогам. Фирмы проводят такой анализ (моментальный снимок организации), как правило, 1—2 раза в год, привлекая для этих целей консультантов. Чтобы решить вопрос об организации проведения стратегического управленческого анализа необходимо учитывать преимущества и недостатки привлечения внешних консультантов. Преимуществами привлечения внешних консультантов являются:

наличие методологической базы, которая позволяет сделать системный подход к проведению аналитических работ, выделить ключевые проблемы;

возможность получения беспристрастного анализа со стороны. Данное преимущество возникает в результате того, что консультант не зависит от руководителя предприятия и не подчинен ему;

наличие большого опыта в проведении аналитических работ на различных объектах не только в данной отрасли, но и в смежных областях;

выработка рекомендаций по дальнейшему развитию предприятия.

Недостатки привлечения внешних консультантов:

риск получения заказчиком некачественных и непрофессиональных услуг. Для консультационных проектов должны отбираться консультанты, имеющие сертификацию, а также рекомендации от предыдущих заказчиков;

наличие у консультантов меньшей информации о данной компании. Устранение данного минуса может при умении консультанта эффективно проводить организационную диагностику и устанавливать плодотворные взаимоотношения с сотрудниками фирмы;

консультанты могут использовать стандартные неадаптированные под конкретные компании схемы, что ухудшает качество анализа ситуации на конкретной фирме.

Портфельный анализ—это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (по парного сопоставления критериев).

 

[1]  Голубков Е.П. Использование системного анализа в отраслевом планировании. М., «Экономика», 1977, с. 4

[2] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия /Пер с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 416с.

Стоимость электронного варианта готовых работ : курсовой, презентации - 150 сом , дипломной - 500 сом.Большинство работ содержат данные по Кыргызстану, проверены и удачно защищены в ВУЗах КР.Данные с сайта можно использовать для подготовки собственных работ.

магистерской, кандидатской диссертаций - 1000 сом, срс, реферата, доклада - 100 сом

Получить любую работу можно также на маил, предварительно оплатив с помощью загрузки единиц на номер.

Также можно заказать индивидуальную работу с сопровождением до защиты по телефону

0772 66 07 68

Индивидуальные курсовые и презентации от 250 сом

Индивидуальные дипломные работы от 3000 сом (дипломные сопровождаются отзывом, презентацией, рецензией и докладом).

Ознакомиться с работами и оплатить  можно  по адресу г. Бишкек, ул. Киевская пересекает  ул.Турусбекова Интернет клуб "Орион"

Для личной встречи с 8 00 до 11 30 Контактный телефон: 0772 66 07 68

Возможна высылка готовых работ по электронной почте на e-mail:  Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.  при оплате с помощью загрузки единиц на контактный номер